苏州企业管理模式——团队教练：基于团队动力的教练模式

很难想象一个组织是没有团队。团队是组织里的一个基本成分，有了团队，大块工作可以被分割，形成功能连，团队在其中扮演不同的角色。可以说，除了领导力方面的研究以外，对团队的学术研究远多于对组织流程中其他方面的研究。

在企业中使用教练是一个最近被广为关注的议题。到今天为止几乎还没有多少实证研究，目前可以搜到的大多数研究，本质上其实更倾向于定*研究而非定量研究，也就是说，我们仍然在试图定义哪些流程，而不是评估他们。少量定*研究主要聚焦于显示高管教练方面的投资回报率。

      对工作团队教练的研究很少，把这两个课题（团队和教练）组合在一起的研究更少。大量的文献检索只找到一篇典型的研究*文章。它基于以前的两个研究：一个是瓦格曼在2005年做的团队动力研究，另一个是gersick在1988年做的关于项目团队在项目不同阶段对各种任务的适用方法。根据早期的研究工作，wageman认为团队教练需要在团队不同的发展阶段使用不同的方法，这一原则能够用于除项目团队以外的任何团队。不过，他们最有说服力的推断仍然停留在理论层面，还没被团队实例所认证。

     看上去，我们的知识量还是非常稀少的，在通过网络搜索随机选取到的50篇关于教练的文章里，有29篇声称在用某种形式提供团队教练。最近，用谷歌搜索“团队教练”，产生了1940万个链接。问题是：在提供团队教练服务的时候，提供者们是基于哪些知识来做的？那些大量的关于团队结构，类型，行为，和有效的文献确定教练干预提供了很好的起点，它们也许能及大地帮助团队认清该怎样运作和建立必需的技能来改善绩效。

   通过与不同教练的讨论，我发现他们可分为截然不同的两类：一类教练仅仅把个人教练的方法搬移到团队教练里，再加上一点辅助措施和团队建设手段，操练一下；另一类教练则从深度理解团队的动力开始，仔细区别团队协助和团队教练的差异，在处理极其复杂的过程中所引入对道德和实操的考量，并对此有一个清晰的感知。后者，是面向更小的团体。  

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