苏州管理培训课程——面对问题处理经验

苏州管理培训课程——面对问题处理经验

对于高层经理来说，很难致力于那些未被证明的尽管大有前景的机会。

在众多公司中，***的权力与威望与其***的业务部门的规模直接相关，因此，大公司常常吸引那些一流的领导人才，而新成立的公司则很难做到这一点。同样，在IBM中，汤姆逊和哈兰德也认识到这一情况，他们努力招募一些快速成长的明星***来管理EBO。最初，这个主意并不被认同，正在管理十几亿美元业务的经理有什么理由接手内部一个新成立的部门呢？但慢慢地，人们开始了解EBO的重要*，公司需要善战的***来接受新业务的挑战。

整个文化的变革。增长现在成为各种计划会议讨论的主题。

IBM传奇般的EBO故事给予那些有志于管理创新的领导们很多学习的借鉴。

经验1：处理系统问题，你必须理解问题的根源

如果没有深刻理解想要解决的根源，你就无法建立像IBM的EBO系统那样成熟与成功的管理流程。回想一下，最初公司为了寻找增长问题的系统*障碍所在，他们曾经付出的艰辛努力——为期3个月时间的调查，研究了超过24个失败的增长项目。没有这一辩证式的探究，哈兰德的团队可能会采取一些短期的弥补措施，而不会去开发一个全新的更具有深远意义的管理流程。因此，你必须竭尽全力去诊断你的问题所在。

经验2：补充比扩大更容易

哈兰德并没有试图完全抛弃IBM已有的管理流程。他认识到，每个管理流程都有优缺点，因此构建了一个全新的管理流程，能与旧的体制融合并能平衡IBM管理文化的短期偏见。他的目标就在于提升IBM处理复杂矛盾的能力——如何关注当前的业务又同时把握明日商机。这正是众多公司想要学会掌握的平衡。要实现这个目标必须创造一个驱动管理者行为的新的激励方案。这并不是要放弃旧的管理流程，文化司用新的流程来对其进行补充，使经理们更富有探索*，更能在新旧业务中找到平衡。

经验3：设立变革*的目标，但采取渐进的步骤

形成一个全新的业务流程，并不是一撮而就的，而是经过反复的尝试——失败——再尝试才最终形成的。如果你想彻底改变一个大公司的本质，你必定会遇到很多的挫折。然而失败是成功之母。每一次的失败都让你积累更多的经验来重新思考你的方法，这也就是EBO所经历的。正如阿德金所承认的：“EBO对于IBM来说并不是一个自然或寻常的过程。”每当哈兰德遇到一个难题，他和他的团队总是试图寻找新的解决方法。

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