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一开始的经营模式虽然不是很正确，但及时的转变，让这个品牌迅速的得到了发展。其后，大润发超市中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
这是一个从台湾发展起来的品牌，虽然都是中国的一部分，但在产品消费上面同样存在着太多的差异。各地的差异化也是大润发超市初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。但在大陆，大润发迅速更改为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。
新鲜
蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠大润发的促销海报潮流时尚。
1998年，大润发在上海闸北开出第‘一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。
黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。
大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。
为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。
